Někdy je třeba rozhodnout se mezi „hlavou a srdcem“. Mám propustit matku samoživitelku nebo muže, který produkuje lepší výkony, ale má hypotéku? Ona si musí vyzvedávat dítě ze školky v 15:00 a on může pracovat na 2 směny. Ona zde pracuje již 10 let a on půl roku. I takové nelehké rozhodování stojí před personalisty a manažery obecně. Koho propustit v tomto případě Vám neprozradím, protože jde o fiktivní příklad, ale určitě Vám doporučím jedno: zvažte sociální rozměr. I tak je rozhodnutí mnohdy pouze na Vás a z velké části je ovlivněno Vašimi osobními hodnotami, vztahy, strategií firmy apod. Co je ovšem jasné, že následky pro jednoho každého propuštěného zmírníte pouze službou typu Outplacement, dobrým doporučením a příslibem, že propuštěnému nabídnete jeho pracovní místo, jakmile to bude možné. Níže uvádím několik užitečných přístupů, jak vybrat zaměstnance, kteří zůstanou. Pokud si neuděláte profesionální PERSONÁLNÍ AUDIT, tak doporučuji následující:Přihlédněte k firemní strategii. Udělejte si analýzu a predikci budoucího vývoje. Odpovězte si na následující otázky: Z jakého důvodu propouštím? Jak dlouho očekávám, že nastalá situace bude trvat? Co říkají na situaci ekonomové, vedení firmy, odborníci? Jak se chová konkurence? Jak reaguje vláda? Budu pokračovat v „zajetém režimu“ nebo budu inovovat produkt? Koho mám vlastně v kolektivu? Znám náklady obětované příležitosti? Dokážu inovovat a přizpůsobit se poptávce? Mám spočítáno celkové odstupné a náklady s tím spojené? Jak vysoké budou úspory spojené s propouštěním z dlouhodobého horizontu? Nesmíte totiž zapomenout, že úspory nákladů spojené s propouštěním se neprojeví hned, ale až v delším časovém horizontu. Tyto a další otázky bychom si měli promyslet ještě, než začneme vytvářet celkovou koncepci.Nezapomeňte na to, co říká zákon! Poraďte se s oborníky na pracovní právo. Hromadné propouštění se řídí § 62 Zákoníku práce č. 262/2006 Sb. Například firma je povinna, ještě před uskutečněním hromadného propouštění, o svém záměru písemně informovat příslušnou odborovou organizaci nebo radu zaměstnanců a to minimálně 30 dnů předem. Taktéž musíte včas informovat příslušný ÚP. Existuje povinnost projednat důvody s odborovou organizací. Cílem je dosažení shody mezi oběma stranami. Odboráři obecně velmi kvitují služby Outplacementu a nezřídka kdy k ní mají i vlastní podněty. Výše uvedené právní povinnosti pak mohou vše komplikovat. Ani ostřílený HR generalista nemusí znát všechny právní důsledky u hromadného propouštění, proto si najímejte právníky a eliminujte tak rizika.„Agenturníci“ jdou první. To je odpověď na otázku, koho propustíme v první řadě. První jdou agenturní zaměstnanci a brigádníci hned po nich. Právě kvůli výkyvům poptávky je přece firma najímá. Jak ovšem postupovat u menších firem a společností, které agenturní zaměstnance nenajímají? Koho si nechat a koho propustit? Existuje několikero přístupů, o kterých píše odborná literatura. Ještě než firmy přistoupí k hromadnému propouštění, využívají „selského rozumu“ a zpravidla neprodlužují roční kontrakty a smlouvy na doby určité. Dávají výpovědi ve zkušební době a některé vysílají „bezpečáka“ do výroby na „kontrolu dechu“ a přítomnosti omamných látek ve slinách apod. „Výtečníkům“ pak píší vytýkací dopisy, případně je propouští. Zde ovšem pozor, protože ne vždy je přítomnost alkoholu v krvi důvodem k rozvázání pracovního poměru. Hodně firem historicky volilo strategii (LIFO) poslední přijat, první odejit, a to byl jediný klíč. Tento přístup realizovali především firmy s dlouhou tradicí, zaměřené na vztahy. Přístup přispěl k loajalitě pracovníků, kteří zůstali a projevili tak firmě vděčnost i v po krizovém období ekonomického růstu společnosti. Další podniky pak nastavili propouštění s důrazem na výkonnost a dle plnění norem, KPI´s, prodejů, aby zůstali „jen ti nejvýkonnější“. Výhody jsou evidentní, ale ne vždy se zaměstnancům zdál systém spravedlivý a vedlo to ke „klepům“ a zvýšení nejistoty a tím i stresu u stávajících pracovníků. Společnosti mohou v praxi využít i Paretovo pravidlo 80/20, které platí nejen v ekonomice, ale i ve výrobě či obchodu. Například 20% těch samých zaměstnanců udělá 80% škod. 20% nejlepších prodejců realizuje až 80% prodejů apod. Samozřejmě záleží, dle jaké metodiky firma k propouštění přistoupí a jaké parametry použije. Například: nemocnost, výkonnost, nehodovost, jakost, hodnocení nadřízených, plnění KPI´s, kooperace s kolegy, inovativnost atd. Lidi si pak v tomto kontextu dělí na postradatelné, méně postradatelné a nepostradatelné. Přičemž těch 20% postradatelných opouští brány závodu jako první. U méně postradatelných pak často volí klíč na základě odpracovaného počtu let, aby doplnili stavy. Vycházejte z kontextu společnosti. Není třeba sofistikovaných nástrojů, stačí „kupecké počty“. Uspoříte větší náklady, když propustíte 3 dělníky či 1 projektového manažera? Kolik projektů se mi v budoucnu „rýsuje“? Kde se dá ušetřit? Jak dlouho Vám bude trvat zaučit daného člověka na pracovní funkci, až se firma „odrazí ode dna“? Jaké budou náklady na nábor? Dá se práce dotyčného přerozdělit mezi ostatní kolegy? Nezahltí to ostatní? Zvládnou nově svěřenou práci? Tyto a další otázky si klaďte a důkladně si to spočítejte. V tomto případě platí heslo 2krát měř a 1 řež.Snažte se to pojmout spravedlivě. Pokud propouštíte dle výkonnostního klíče, tak zohledňujte všechny faktory například, že obchodník 1 byl oproti obchodníkovi 2 vždy lepší, ale poslední měsíc měl nemocnou matku, vzal si volno a nemohl plnit objem zakázek apod. Vezměte si na pomoc vedoucí oddělení a konzultujte s nimi Vaše záměry. Víc hlav víc ví. Podřízení mohou přijít s novými a neotřelými nápady, které Vám ušetří nejen peníze, ale i „nervy s rozhodováním“.Udělejte si databázi pracovníků, které propouštíte a nejraději byste si je nechali, bohužel však není vyhnutí. Pokud se k nim zachováte férově a důstojně, tak se k Vám v budoucnosti rádi vrátí.